« Agents engagés pour la commune »
Moret-Loing-et-Orvanne est une seule et même commune, riche de ses histoires locales mais tournée vers un avenir commun. Les agents municipaux, quels que soient leur service, leur métier ou leur site d’affectation, ne sont pas les agents d’une commune déléguée, mais bien les agents de l’ensemble du territoire.
À travers cet engagement décliné en actions concrètes, nous voulons affirmer cette unité dans l’action publique, renforcer le sentiment d’appartenance à une même collectivité, et donner à chaque agent les moyens d’agir au service de tous les habitants, sans logique de clocher ni repli de secteur.
Le service public local ne peut être fort que s’il est uni, coordonné, respecté dans ses compétences et porté collectivement.
Dans un contexte où les outils numériques et l’Intelligence Artificielle transforment profondément le travail public, nous voulons également donner aux agents les moyens de s’approprier ces nouveaux usages, en sécurité et en confiance, pour améliorer leur quotidien et la qualité du service rendu.
Objectifs principaux
- Reconnaître, valoriser et faire vivre l’engagement des agents municipaux au quotidien et dans la durée.
- Donner du sens au service public local en lien avec les besoins réels des habitants.
- Encourager la montée en compétence et la polyvalence choisie, dans le respect de chaque parcours.
- Améliorer les conditions de travail et renforcer la fierté d’appartenir à une collectivité unie.
- Affirmer le respect mutuel entre les élus et les agents, dans le cadre clair des responsabilités de chacun, en rappelant que les élus ne sont ni des encadrants ni des techniciens, mais les porteurs d’une vision politique qu’ils partagent avec la Direction Générale.
- Faire des agents un pilier actif d’un service public de proximité, juste, agile et à l’échelle de Moret-Loing-et-Orvanne.
1. Une nouvelle reconnaissance du travail accompli
- Mise en place d’un « Prix du service public communal » annuel : valorisation des initiatives ou comportements exemplaires.
- Publication d’un livret annuel des réussites municipales avec portraits d’agents, témoignages, innovations internes.
- Rencontre annuelle « Élus–Agents » avec écoute des besoins et retour d’expérience terrain.
- Création de « portraits de métiers » affichés dans les écoles, mairies et lieux publics, pour faire connaître leur rôle.
- Valorisation du travail invisible et des fonctions de lien (logistique, régie, entretien, secrétariat…) souvent méconnues mais essentielles.
- Rappel systématique du rôle central des directeurs de service dans la coordination des missions : les élus accompagnent les orientations de la mandature, sans interférer dans la hiérarchie fonctionnelle ou la court-circuiter. L’action des élus ne doit jamais se substituer à la chaîne de responsabilité administrative, ni créer de confusion dans les consignes de travail.
2. Mobilité interne et évolution professionnelle choisie
- Plan de mobilité douce entre les différents services et anciens pôles communaux, pour favoriser le décloisonnement post-fusion.
- Droit individuel à un projet de formation chaque année (technique, numérique, relationnel, environnement…).
- Bilan de compétences à mi-carrière pour construire des passerelles en interne.
- Journées « croisées » : un agent passe une demi-journée dans un autre service pour mieux comprendre les missions des collègues.
- Création d’un budget formation renforcé pour accompagner les transitions professionnelles.
- Mise en œuvre de ces dispositifs dans un dialogue permanent entre direction générale, encadrants et agents, sans intervention directe des élus dans les choix individuels.
- L’encadrement de proximité reste le garant du bon déroulement des mobilités et des parcours, dans le cadre d’une gestion RH loyale et transparente.
- Développement d’un véritable plan de formation « intra », pensé dès le début du mandat, pour impulser une culture de travail en mode projet, rompre avec les organisations en silos et renforcer la cohésion entre services.
- Mise en place d’un socle de compétences numériques commun : bureautique, gestion des mails, bonnes pratiques Internet, usage des logiciels métiers, sécurité des données et RGPD.
- Formations courtes et pratiques (1h à 2h) réalisées sur site, pour permettre une montée en compétence effective, notamment pour les agents peu familiarisés avec l’outil informatique.
- Déploiement progressif de formations spécifiques liées à l’accueil des publics en situation de handicap, visibles ou invisibles, avec l’objectif que 100 % des agents d’accueil soient formés d’ici 2027, puis élargissement progressif aux autres agents en contact avec le public.
- Possibilité pour les agents volontaires de suivre des formations spécialisées en partenariat avec les associations (initiation à la langue des signes, repérage des besoins spécifiques, accompagnement adapté…).
3. Participation renforcée à la vie publique
- Création d’un Conseil Consultatif des Agents, avec des représentants de chaque direction/service.
- Consultation régulière des agents sur les projets d’aménagement, pour tenir compte de l’expertise d’usage des agents.
- Intégration d’agents référents dans les projets structurants (accueil, équipements, gestion des espaces publics…).
- Projets-pilotes participatifs portés par les agents : idées testées sur 6 mois, accompagnées par un élu.
- Reconnaissance du rôle des agents dans la construction d’un service public plus proche et plus humain.
- Démarches coordonnées par la Direction Générale des Services pour garantir la cohérence des missions. L’objectif n’est pas de multiplier les consultations, mais de permettre aux agents de faire valoir leur expérience professionnelle dans les projets qui les concernent directement.
- Participation d’agents désignés au Conseil Local Handicap & Accessibilité, afin de renforcer la cohérence entre les besoins du terrain, l’expertise professionnelle et les attentes des familles et associations.
- Les agents seront pleinement associés au fonctionnement du futur « Guichet unique du quotidien », dont ils seront les premiers acteurs, afin de garantir des réponses rapides, harmonisées et humaines à chaque habitant.
4. Meilleures conditions de travail et qualité de vie
- Réflexion sur les lieux de travail : ergonomie, proximité domicile-travail, coconstruction des espaces, lien entre sites.
- Expérimentation encadrée du télétravail, horaires adaptés pour les fonctions éligibles.
- Médiation interne facilitée, avec référent QVT ou psychologue du travail partagé avec d’autres collectivités.
- Activités collectives interservices : sport, jardin partagé, ateliers créatifs ou culturels.
- Renforcement de la prévention des risques psychosociaux.
- Respect du rôle de la hiérarchie pour garantir que toute mesure soit adaptée au cadre réglementaire et concertée avec les instances représentatives du personnel. Les élus n’ont pas vocation à intervenir dans les organisations internes ou les demandes individuelles.
- Création d’un « référentiel numérique agent » (bonnes pratiques mail, gestion des fichiers, règles de cybersécurité, organisation interne homogène…) pour mettre fin à la dispersion des méthodes et redonner de la cohérence aux pratiques professionnelles.
- Promotion d’une culture inclusive partagée, valorisant la bienveillance, la compréhension des situations de handicap et la lutte contre les stéréotypes, afin de renforcer la cohésion et la fierté collective.
- Adaptation des postes de travail et accompagnement spécifique pour les agents en situation de handicap, afin de garantir l’inclusion professionnelle, la sécurité et l’égalité de traitement.
- Mobilisation du futur Référent Communal Handicap comme appui pour les agents, en coordination avec les encadrants et la Direction Générale, pour accompagner les démarches individuelles, les besoins matériels ou organisationnels et l’accès aux droits.
- Accompagnement spécifique des agents dans la réorganisation de l’accueil à l’échelle MLO, afin d’harmoniser les pratiques, les horaires et la qualité de service sur tous les sites municipaux.
5. Fierté d’appartenir à un projet commun
- Séminaire annuel de rentrée pour les agents, avec présentation et suivi des projets du mandat.
- Uniformisation douce de l’identité visuelle des agents (tenues, badges, supports), valorisant leur présence et leur rôle dans l’espace public.
- Implication active dans les démarches de transition écologique locale, à travers un réseau d’« agents-ambassadeurs ».
- Formation à la relation usager, à l’écoute active, et à la médiation du quotidien.
- Création d’un dispositif de valorisation des parcours (évolution, ancienneté, double compétence…).
- Soutien aux initiatives d’équipe et à la culture de service public, sans instrumentalisation politique ni confusion des rôles.
- Déploiement progressif d’outils collaboratifs sécurisés (selon les licences disponibles) pour améliorer la circulation interne de l’information et faciliter le travail en équipe.
6. Un pilotage RH modernisé et humain
- Entretien annuel d’évolution systématique, avec retour sur les missions, écoute des souhaits de formation et projet d’évolution, et reconnaissance des efforts.
- Livret d’accueil modernisé et personnalisé pour chaque nouvel agent avec présentation des services, interlocuteurs, valeurs de la commune.
- Partenariats renforcés avec le Centre de Gestion, les communes voisines et l’intercommunalité, pour élargir les perspectives professionnelles.
- Nomination d’un adjoint ou référent RH de proximité, chargé de faire le lien permanent entre agents, directions et élus.
- Les élus définissent une vision politique et stratégique, mais n’interviennent pas dans les décisions opérationnelles de GRH (Gestion des Ressources Humaines), qui relèvent de la Direction Générale des Services. Cette séparation des rôles est une garantie de respect, de sérénité et de professionnalisme pour l’ensemble de la collectivité.
- Rappel de l’obligation statutaire de l’entretien annuel pour garantir l’avancement et la reconnaissance régulière des agents.
- La garantie d’une gestion des ressources humaines fondée sur l’équité, la transparence et des règles identiques pour tous et sans aucun traitement de faveur. Chaque agent sera reconnu pour son travail réel, ses compétences et son engagement, dans le respect des responsabilités et des missions de chacun.
- Introduction progressive et encadrée d’outils d’Intelligence Artificielle adaptés aux collectivités : assistance à la rédaction, synthèse de documents, analyse de situations simples, appui aux services techniques via le traitement d’images (ex. diagnostic de végétaux).
- Encadrement strict de l’usage de l’IA et des outils numériques pour éviter tout risque CNIL, notamment l’interdiction de transmettre des données sensibles dans des systèmes non sécurisés.
- Veille technologique permanente pour garantir que les choix logiciels respectent les enjeux de souveraineté numérique.
- Coordination étroite entre la Direction Générale, le référent handicap et les encadrants pour assurer un traitement juste, confidentiel et adapté des situations d’agents en difficulté ou nécessitant une adaptation professionnelle.
7. Un virage numérique responsable, sécurisé et au service des agents
- Création d’une « boîte à outils numérique » commune, comprenant des procédures homogènes (mails, gestion des fichiers, formulaires, modèles types…) et des règles claires de sécurité et de gestion des données.
- Mise en conformité progressive des outils numériques (notamment des licences Microsoft) pour sécuriser le système d’information et permettre l’usage de solutions collaboratives modernes.
- Formations express utiles et accessibles, sous forme de sessions de 1h à 2h sur site, pour renforcer les compétences en bureautique (Word, Excel), usages Internet, outils collaboratifs, RGPD et cybersécurité.
- Déploiement progressif d’outils d’Intelligence Artificielle au service des agents, comme Copilot ou des solutions souveraines (Mistral IA…), uniquement dans un cadre sécurisé, avec un usage strictement limité aux données non sensibles.
- Encadrement renforcé de l’usage de l’IA, avec interdiction de transmettre des données sensibles à des outils externes non autorisés et mise en place de règles claires de conformité CNIL.
- Audit complet du système d’information, incluant la régularisation des licences Microsoft, la sécurisation des outils existants et l’élaboration d’un plan pluriannuel d’investissement pour moderniser l’infrastructure numérique.
- Veille technologique continue pour garantir que les solutions adoptées respectent les exigences de souveraineté numérique et les besoins réels des services.
Indicateurs de réussite à suivre
- Taux de participation des agents aux temps collectifs, formations et groupes de travail.
- Nombre de mobilités internes volontaires.
- Taux de satisfaction interne (enquêtes anonymes).
- Nombre d’initiatives ou de projets portés ou coconstruits avec les agents.
- Évolution du climat social, de l’absentéisme et du sentiment de reconnaissance.
- Taux de montée en compétence numérique des agents.
- Qualité perçue des relations usagers après formation.
- Taux d’agents d’accueil formés à la prise en compte des handicaps visibles et invisibles.
- Nombre de situations d’agents accompagnées via le référent handicap et les adaptations de poste.
Un engagement clair pour les agents et le service public
Cet engagement est une main tendue aux agents municipaux de Moret-Loing-et-Orvanne, pour un service public plus juste, plus efficace et plus respectueux de celles et ceux qui le font vivre au quotidien !